華為內外部環境分析 - 下載本文

作為最重要的團隊精神之一,華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括:學習,創新,獲益,團結。用狼性文化來說,學習和創新代表敏銳的嗅覺,獲益代表進攻精神,而團結就代表群體奮斗精神。

近些年來,華為在管理上也暴露出一些問題,“狼性文化”的負面作用日漸顯現。頻繁地加班、出差,給員工的身心都造成極大地傷害。內部文化過于強硬、人性化不足,家長作風嚴重等等,時時困擾著今天的華為發展,華為正在經歷一種文化變革的考驗。 3.人力資源:

華為目前有員工24000多人,其中外籍員工3400多人。 (1)各類人員結構

華為現有員工中技術研究及開發人員占40%,市場營銷和服務人員占35%,生產人員占12%,管理人員占10%,這種人員結構反映了華為公司的經營戰略,較多反映了異常激烈的市場競爭。 (2)人員工齡結構

華為員工中,工作5 年以上的占12%,工作4-5 年的占23.5%,2-3 年的占38%,1-2 年的占18%,1 年以下的占8.5%,這種工齡結構說明華為電氣的職工流動性很大,對企業會有不利影響,我并不是說流動性大不好,只是如果能保持職工的穩定性可能會更好,當然這與華為公司的高速發展戰略和近年的人員招聘有關。

(3)人員文化程度結構

華為員工中,博士占0.8%,碩士占41%,本科占46.5%,大;蛞韵抡12%, 這說明與一般企業相比華為的員工學歷較高,這是由高科技企業的特點決定的,也是華為發展的基石。 (4)人員職稱結構

華為員工中,具有高級職稱的占4%,中級職稱的占31.5%,初級職稱的占60%,沒有職稱的占9%,我認為高學歷低職稱的員工在華為占很大比例,原因可能是剛招聘的人員很多。

二、企業能力

1.研究開發能力:

華為持續提升圍繞客戶需求進行創新的能力,長期堅持不少于銷售收入10%的研發投入,并堅持將研發投入的10%用于預研,對新技術、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤。目前,華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術和新應用領域,都已經成功推出了解決方案。

華為主動應對未來網絡融合和業務轉型的趨勢,從業務與應用層、核心層、承載層、接入層到終端,提供全網端到端的解決方案,全面構筑面向未來網絡融合的獨特優勢。

華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科,以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設立了研發機構,

通過跨文化團隊合作,實施全球異步研發戰略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過CMM5級國際認證,表明華為的軟件過程管理與質量控制已達到業界先進水平。

華為加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等七十個國際標準組織。2006年,華為向這些組織提交文稿2900多篇。華為擔任ITU-T SG11組副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技術組主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成員等職位。

華為持之以恒對標準和專利進行投入,掌握未來技術的制高點。在3GPP 基礎專利中,華為占7%,居全球第五。

2.生產運作能力

華為實施全球化經營的戰略。華為的產品與解決方案已經應用于全球100

多個國家和地區,服務全球超過10億用戶。國際市場已成為華為銷售的主要來源。2006年,5%的銷售額都來自海外市場。

經過10多年的努力拓展,華為已經初步成長為一個全球化公司。目前,在海外設立了8個地區部,100多個分支機構,這使華為可以更加貼近客戶,傾聽客戶需求并快速響應。

華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設立了12個研究所,每個研發中心的研究側重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發體系,聚集全球的技術、經驗和人才來進行產品研究開發,使華為的產品一上市,技術就與全球同步。

華為還在海外設立了28個區域培訓中心,為當地培養技術人員,并大力推行員工的本地化。全球范圍內的本地化經營,不僅加深了華為對當地市場的了解,也為所在國家和地區的社會經濟發展作出了貢獻。

華為聘請德國FhG幫助進行生產工藝體系的設計(包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產線的布局),從而減少了物料移動,縮短了生產周期,提高了生產效率和生產質量

3.市場營銷能力

華為與眾多世界領先的運營商建立了長期、穩固的伙伴關系。截至2006年,全球50強運營商中,包括Telefonica、法國電信(FT/Orange)、沃達豐、中國移動、英國電信(BT)、中國電信、中國聯通和中國網通等在內的31家選擇了華為作為合作伙伴。

在發達地區市場,華為產品與解決方案廣泛應用于英國、法國、德國、西班牙和荷蘭等歐洲國家,并在日本和美國市場相繼取得新的規模突破。

作為全球新興市場的TOP3設備供應商,華為在新興市場的份額穩步提升。 作為全球移動網絡建設的主要供應商之一,移動產品在公司的產品銷售組合中,仍然占有首要比重。2006年,華為簽署了28個WCDMA/HSPA商用合同,GSM網絡銷售復合增長連續三年超過74.1%,06年全球市場份額21%。

固定網絡、IP網絡和電信增值業務等產品領域均表現出良好的增長態勢,市場份額穩步提升。

4.人力資源管理能力

華為人力資源管理中存在的問題 (1)員工持股存在的問題

1.1 過分重視核心層和中間層,忽略了新員工的管理。華為電氣實行員工持股制度,其股權分配強調持續性貢獻,主張向核心層和中間層傾斜。華為電氣的基本做法是將價值評價結果轉化為獎金,再將獎金轉化為股權,然后利用這種剩余索取權分享公司利潤。

1.2 員工工資制度的不足華為在軟性指標考核方面,沒有制定出合理、易操作的考核方法。比如在工資方面,通常以任職資格為職能工資制度提供依據。任職資格是指承擔職務資格與能力,內容包括:基本素質、專業技能、個人品質等。而個人品質無法作為有形的指標進行考核,過于主觀和片面,有失公平,不能達到考核的激勵作用,反而影響員工的工作積極性,也對華為公司整體團隊的建設有負面作用。

1.3 缺乏反饋時間管理工作的指導作用

績效考核一方面是決定員工報酬、獎懲、淘汰與升遷的重要依據;另一方面,對員工業績進行檢討分析,可以幫助他們進步?冃Э己说哪康陌烁纳茊T工的工作行為、特征、結果,考核的結果必須讓員工知道,這就是績效考核的反饋。

反饋是雙向的,考核者沒有留出充分的時間讓被考核者發表意見。使得績效考核工作,無法對員工造成正面、有效的引導作用。

(2)職務發展方面存在的問題

職務發展主要是指組織對員工職務開發的管理指導和對員工發展所作的系列管理。他們與員工激勵的關系主要體現在組織對員工的關心和員工經組織的幫助滿足個人更高層次需要兩方面。如果組織對員工的職務進行管理,為員工創造條件,使他們有機會獲得一個有成就感和自我實現感的職務,那么激勵員工就不再是一

件難事,并且還獲得了員工對組織的忠誠。華為在員工職務發展方面不夠重視,而且沒有相關的制度來支撐。

5.組織管理能力

2003年以前,華為組織結構可以分為以下幾個系統: 市場系統、服系統、發系統、經系統、產系統

2004年,華為實施組織變革開始,強化Marketing體系對客戶需求理解、戰略方向把握和業務規劃的決策支撐能力。將原來相互隔離的各個系統打通,整合了原來各個不同領域,將原來固網產品線、數通產品線、無線產品線、業務軟件產品線、核心網產品線整合在以下4大體系下:

銷售和服務體系 戰略和Marketing體系 產品和解決方案體系 運作和支撐體系下

戰略控制系統是規范的目標設定、測量以及反饋系統,使戰略經理們能夠評價公司是否在實現卓越的效率、品質、創新和客戶響應,是否在成功地實施公司的戰略。

華為關注持續變革,奉行這樣的原則“小改進,大獎勵;大建議,只鼓勵”。員工最重要的還是要做好本職工作,不要把主要精力放在構思“宏偉藍圖”、做“天下大事”上面。作為一名新員工,對企業沒有任何的理解,怎么可能提出合乎實際的建議。

通過自上而下管理層控制、強大的企業文化滲透、遍布全球的IT系統來保證戰略的實施。

三、SWOT分析

華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司,于1988年成立于中國深圳。華為的主要營業范圍是交換,傳輸,無線和數據通信類電信產品,在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。華為產品和解決方案涵蓋移動(HSDPA/WCDMA/EDGE/ GPRS/GSM,CDMA20001xEV-DO/CDMA20001X,TD-SCDMA和WiMAX)、核心網(IMS,MobileSoftswitch,NGN)、網絡(FTTx,xDSL,光網絡,路由器和LANSwitch)、電信增值業務(IN,mobile ata ervice,BOSS)和終端(UMTS/CDMA)等領域。華為公司的SWOT分析如下: (一)、優勢分析

從一開始,華為就著力從研發、成本、服務等多個方面樹立自己的品牌優勢。其優勢具體體現在以下幾個方面:





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